好吧。只有這樣，我們才會(huì)覺(jué)得我們有足夠的時(shí)間，可以平靜地交流我們的觀點(diǎn)。這實(shí)際上意味著管理者必須快速做很多事情，但也意味著他必須騰出整個(gè)時(shí)間，中間不能有太多的中斷和干擾。

           人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)確實(shí)需要時(shí)間。太匆忙了，恐怕會(huì)引起摩擦。然而，這種協(xié)調(diào)對(duì)任何組織來(lái)說(shuō)都是不可或缺的。人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需的時(shí)間就越長(zhǎng)，真正用于工作的時(shí)間越少。

           管理理論中早就有所謂的管理范圍。所謂的管理范圍是指管理者能夠有效地管理多少工作中相互關(guān)聯(lián)的人。（例如，會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個(gè)人必須相互關(guān)聯(lián)才能產(chǎn)生結(jié)果。）但另一方面，同一家公司在不同的地方設(shè)立了連鎖店，分公司經(jīng)理的工作不一定相互關(guān)聯(lián)。因此，即使副總經(jīng)理同時(shí)管理了數(shù)十名分公司經(jīng)理，也不違反管理范圍的原則。我們暫時(shí)不管這個(gè)管理范圍的原則是否合理，但至少我們可以認(rèn)為，一起工作的人越多，工人就必須花更多的時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)關(guān)系，而真正用于工作的時(shí)間就越少。因此，大型組織只有在消耗了大量經(jīng)理的時(shí)間后才能變得強(qiáng)大和強(qiáng)大。

           因此，組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際掌握的時(shí)間就越少。作為一名經(jīng)理，你應(yīng)該知道你的時(shí)間花在哪里，并正確地利用剩下的少量時(shí)間。

           同時(shí)，組織人數(shù)越多，人事決策就越多。人事問(wèn)題決定太快，容易出錯(cuò)。人事決策往往需要很多時(shí)間，因?yàn)闆Q策涉及的一些問(wèn)題只有經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮才能看清楚。

           在我認(rèn)識(shí)的許多有效的經(jīng)理中，有些人做決定很快，有些人做決定很慢。然而，無(wú)論他們做出決定的速度如何，只要他們遇到人事問(wèn)題，他們總是做出緩慢的決定，往往需要多次考慮才能最終決定。

           據(jù)說(shuō)通用汽車公司前總裁斯隆先生（Alfred P．Sloan，Jr．）對(duì)于人事問(wèn)題，在問(wèn)題第一次提出時(shí)，從不做出決定。他通常先做出初步判斷，通常需要幾個(gè)小時(shí)才能做出初步判斷。然后，他把問(wèn)題放在一邊，每隔幾天甚至幾周就拿出來(lái)重新考慮，不會(huì)受到第一次判斷的影響。他經(jīng)常這樣想好幾次。斯隆先生一直以知人善任而聞名。有人問(wèn)他雇傭人的秘密是什么。據(jù)說(shuō)他的回答是：我沒(méi)有秘密。我只是有這種感覺(jué)。我第一次想到的候選人往往不是最合適的候選人。在做出最終決定之前，我總是要反復(fù)做出決定。斯隆非常謹(jǐn)慎，但我們也知道他在其他方面不是一個(gè)很有耐心的人。

           事實(shí)上，沒(méi)有多少人需要做出如此重要的人事決策。但據(jù)我所知，所有有效的經(jīng)理都知道，如果他們想做出最好的人事決定，他們必須花幾個(gè)小時(shí)不斷地考慮。

           當(dāng)一個(gè)研究所的主任想解雇一個(gè)高級(jí)主管時(shí)，他也遇到了同樣的問(wèn)題。這位高級(jí)主管已經(jīng)50多歲了，幾乎一生都致力于這個(gè)機(jī)構(gòu)。但經(jīng)過(guò)多年的出色表現(xiàn)，他突然失敗了，無(wú)法勝任現(xiàn)任職務(wù)。雖然它可以按照人事規(guī)定解雇，但研究所不想解雇他。當(dāng)然，它也可以被降級(jí)，但它可能會(huì)打擊他。導(dǎo)演覺(jué)得他在過(guò)去的幾年里為研究所做出了很多貢獻(xiàn)，不能對(duì)他太不好。然而，現(xiàn)在，他不應(yīng)該更新，他的缺陷太明顯了，如果他繼續(xù)擔(dān)任管理職位，恐怕整個(gè)研究所都會(huì)受到影響。

           導(dǎo)演和他的副導(dǎo)演討論了很多次，但他找不到合適的方法。直到有一天，他們花了三四個(gè)小時(shí)研究一個(gè)晚上，沒(méi)有打擾任何其他事情，他們突然發(fā)現(xiàn)解決方案是如此明顯。這很簡(jiǎn)單，但沒(méi)有人知道為什么這么長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有想出來(lái)。方法是將主管從目前不合適的職位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)重要的新職位，而這個(gè)新職位不需要他承擔(dān)他無(wú)法達(dá)到的行政責(zé)任。

           事實(shí)上，許多類似的人事問(wèn)題需要很長(zhǎng)時(shí)間、連續(xù)性和不受干擾的時(shí)間來(lái)決定。例如，為一項(xiàng)特殊任務(wù)設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目小組，應(yīng)該派誰(shuí)？新成立的單位或原單位應(yīng)該更換，應(yīng)該指派哪一個(gè)？一個(gè)員工對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷有很好的研究，但沒(méi)有接受過(guò)技術(shù)培訓(xùn)。他能提高自己?jiǎn)?？還是應(yīng)該提高另一個(gè)不懂市場(chǎng)營(yíng)銷但有一流技術(shù)的人？

           人事決策是一個(gè)耗時(shí)的決策。原因很簡(jiǎn)單：當(dāng)上帝創(chuàng)造人時(shí)，他們不認(rèn)為他們將來(lái)會(huì)管理這個(gè)組織。任何人都很難完全滿足組織的要求，人們也不能隨意修復(fù)和改變。最多，人們只是大致滿足要求，我們必須雇傭工作（沒(méi)有其他資源可以取代人）。因此，在人事決策中，需要很長(zhǎng)時(shí)間的思考和判斷。

           東歐斯拉夫人有句諺語(yǔ)：你不能用腳走路，你可以用頭走路。我們不妨將這句諺語(yǔ)視為能量守恒定律的一種新穎解釋，但它也意味著時(shí)間守恒定律。也就是說(shuō)，一份工作，用腳的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），用頭的時(shí)間就越多（腦力勞動(dòng)）。為了使普通工人、機(jī)械操作員和普通員工的工作更容易，我們必須更加關(guān)注知識(shí)工作者的工作。我們的工作離不開(kāi)腦力勞動(dòng)。我們必須把腦力勞動(dòng)放回工作中，使腦力勞動(dòng)占據(jù)更大的重量。

           對(duì)知識(shí)工作者的時(shí)間要求也不會(huì)下降。機(jī)械操作員現(xiàn)在每周只工作40小時(shí)了，將來(lái)還有可能減少到35小時(shí)，而且不論他們工作時(shí)間的長(zhǎng)短，其生活必將日益改善。其實(shí)機(jī)械操作員相對(duì)

       危機(jī)事件往往有幾個(gè)特點(diǎn)mdash;mdash;突發(fā)性、不確定性、輿論關(guān)注度、傳播迅速、破壞性、緊迫性等。公關(guān)團(tuán)隊(duì)需要多管齊下，才能讓企業(yè)度過(guò)危機(jī)。本文編譯自KAREN WICKER在Backchannel上發(fā)表的WHAT REALLY HAPPENS INSIDE A PR CRISIS WAR ROOM。危機(jī)公關(guān)新聞推送中充斥著無(wú)數(shù)企業(yè)危機(jī)新聞。Uber、特斯拉、臭名昭著的百事廣告、美聯(lián)航和一系列企業(yè)安全漏洞。每次我看到企業(yè)陷入困境的消息，我都會(huì)向公關(guān)團(tuán)隊(duì)提供一些想法。公關(guān)人員需要關(guān)注所有吸引公眾關(guān)注的事件mdash;mdash;無(wú)論是有意計(jì)劃還是突發(fā)事件，突發(fā)事件往往非常困難。作為谷歌和推特公關(guān)團(tuán)隊(duì)的資深人士，我了解企業(yè)的各種危機(jī)。我是這兩家公司的主要領(lǐng)導(dǎo)者，與公關(guān)人員密切合作，計(jì)劃公司聲明的時(shí)間、信息、后續(xù)情況和員工。最近的一系列企業(yè)危機(jī)很容易歸咎于公關(guān)團(tuán)隊(duì)的無(wú)能和沉默。讓我們看看危機(jī)管理如何與時(shí)間和媒體作斗爭(zhēng)。首先，不要認(rèn)為所有的危機(jī)都是一樣的。危機(jī)有以下主要形式：middot;自我危機(jī)。例如，不良行為、疏忽、人事問(wèn)題或不良用戶體驗(yàn)。這些往往以新聞泄露、公開(kāi)指責(zé)或?qū)崟r(shí)報(bào)道的形式出現(xiàn)，難以忽視mdash;mdash;就像我們不會(huì)輕易忘記美聯(lián)航事件的視頻一樣。middot;意想不到的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。這可能是金融或技術(shù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，最終導(dǎo)致一些后果。（例如：2010年谷歌街景數(shù)據(jù)收集）middot;虛假信息傳播。來(lái)自公司外部的虛假信息mdash;mdash;例如，被誤導(dǎo)的政客、不滿意的客戶或粗心的記者。(例如:2004年Gmail事件)middot;外部力量。有些問(wèn)題來(lái)自公司外部。(比如黑客和安全問(wèn)題的影響)這些危機(jī)有不同的發(fā)展方式，但都遵循同樣的過(guò)程。在每種情況下，都是與時(shí)間賽跑mdash;mdash;你什么都不做的時(shí)間越長(zhǎng)，越難重新控制，就越難看到事件陷入媒體和公眾輿論。以下是公關(guān)人員在危機(jī)事件中需要做的幾件事：立即調(diào)查公司內(nèi)部的事實(shí)。員工很可能會(huì)被錄用Twitter或者媒體上的新聞吸引力。一個(gè)好的公關(guān)人員必須迅速找到知道內(nèi)幕的人，并通過(guò)挖掘公司的聊天記錄來(lái)了解發(fā)生了什么。他們需要像記者一樣進(jìn)行調(diào)查，不斷詢問(wèn)，直到他們掌握了足夠的細(xì)節(jié)。他們需要找到最好的策略，決定說(shuō)什么，不要說(shuō)什么。迅速組建一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，我們不應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)爭(zhēng)奪領(lǐng)土，互相指責(zé)。此時(shí)，公關(guān)人員（、企業(yè)高管、法律人員）應(yīng)在專家的指導(dǎo)下，分析情況，制定計(jì)劃，起草初步聲明。如果是大型危機(jī)mdash;mdash;比如國(guó)際安全漏洞mdash;mdash;團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立一個(gè)戰(zhàn)斗室進(jìn)行持續(xù)響應(yīng)。除團(tuán)隊(duì)成員外，其他人也被禁止進(jìn)入。當(dāng)情況嚴(yán)重時(shí)，甚至需要發(fā)放進(jìn)出特定空間的文件。在戰(zhàn)斗室里，有些人制定了計(jì)劃，另一些人與可靠的、需要知道的第三方（如監(jiān)管機(jī)構(gòu)、律師、有影響力的人和其他受影響的公司）聯(lián)系。還需要測(cè)試公眾反應(yīng)和媒體報(bào)道，從而指導(dǎo)企業(yè)的回應(yīng)。(然后，時(shí)機(jī)成熟后，公關(guān)人員需要聯(lián)系一些值得信賴的記者，向他們透露更多信息。)發(fā)表公開(kāi)聲明。當(dāng)美聯(lián)航的視頻首次以病毒式傳播時(shí)，許多人注意到美聯(lián)航?jīng)]有回應(yīng)。更糟糕的是：美聯(lián)航CEO第一份聲明旨在指責(zé)受害者。事實(shí)上，即使沒(méi)有最終結(jié)論，企業(yè)也應(yīng)該首先發(fā)表聲明，意識(shí)到問(wèn)題。這一舉措有利于保護(hù)企業(yè)多年來(lái)的聲譽(yù)。即使我們?nèi)栽谡{(diào)查內(nèi)部事實(shí)，我們也需要首先向外部發(fā)表聲明，表明我們已經(jīng)意識(shí)到問(wèn)題，事件正在調(diào)查中。（提示：這樣做后，我們需要告訴公眾下一步發(fā)生了什么，以及企業(yè)是如何解決的。）與員工協(xié)商。聰明的企業(yè)將制定計(jì)劃，告知員工事件的進(jìn)展情況。員工對(duì)維護(hù)公司的聲譽(yù)至關(guān)重要。如果員工在危機(jī)中感到被忽視，重建信任需要很長(zhǎng)時(shí)間。一個(gè)基本原則是不要讓員工提前從外部了解壞消息（如果不可避免，經(jīng)理也應(yīng)該盡快發(fā)言并表達(dá)他們的態(tài)度）。能告訴員工什么信息在很大程度上取決于危機(jī)的本質(zhì)。如果這是一個(gè)法律問(wèn)題，那么多事情必須保密。但試著誠(chéng)實(shí)地告訴員工為什么你不能透露更多的信息。此時(shí)，管理者必須遵守承諾，跟蹤所有討論的話題，比以前更加開(kāi)放和透明。快速回應(yīng)媒體。與此同時(shí)，公關(guān)團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該處理來(lái)自記者、博客和推特的各種問(wèn)題，而不僅僅是使用不可告知的響應(yīng)策略。企業(yè)可以選擇記者來(lái)跟進(jìn)事件的深入發(fā)展。然而，由于事件結(jié)果未知，公關(guān)人員必須與合作記者保持穩(wěn)定的關(guān)系，這一點(diǎn)非常重要。但有時(shí)，記者會(huì)從官員那里得到一個(gè)事先準(zhǔn)備好的故事mdash;mdash;例如，一個(gè)不合適的員工聚會(huì)，或一個(gè)無(wú)意的官方評(píng)論。一般來(lái)說(shuō)，公共關(guān)系團(tuán)隊(duì)事先對(duì)這個(gè)問(wèn)題一無(wú)所知。當(dāng)需要官方解釋時(shí)，公共關(guān)系團(tuán)隊(duì)需要更多的時(shí)間來(lái)評(píng)估事實(shí)，或整理記者掌握的信息，以找到回應(yīng)的方法。尋求其他幫助。例如，危機(jī)管理領(lǐng)域的專業(yè)顧問(wèn)。有時(shí)，企業(yè)需要法律、政治或其他領(lǐng)域的專家來(lái)處理華爾街或美聯(lián)儲(chǔ)。在這些情況下，專家需要處理內(nèi)部損害，以免影響企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。總之，真正可靠的危機(jī)公共關(guān)系需要大量的內(nèi)部合作和同步處理。我要引用Kara Swisher為公關(guān)人員辯護(hù)mdash;mdash;危機(jī)的發(fā)生并不是因?yàn)槲C(jī)的發(fā)生lsquo;公關(guān)問(wèn)題rsquo;。公關(guān)問(wèn)題實(shí)際上是由公司問(wèn)題引起的。公關(guān)人員為公司處理一切混亂，努力減少損失。只有管理層授權(quán)公關(guān)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能以最小的損失度過(guò)危機(jī)，并在未來(lái)恢復(fù)。危機(jī)公關(guān)

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