”，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。

　　 通過“日清”工作法的推行，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉(zhuǎn)了虧損，而且提高了整體管理素質(zhì)，解決了當(dāng)時在管理上普遍存在的無效無序的問題，這也使我們于1988年在行業(yè)中以劣勢小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。這枚金牌要?dú)w功于“日清”工作法，更要?dú)w功于德魯克先生。

　　 其次，沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應(yīng)對信息化時代的挑戰(zhàn)。

　　 信息化時代管理的有效性體現(xiàn)在速度上，因為是流通制約制造，速度至上，誰贏得了用戶，誰就贏得了一切。依靠原有的組織體系已難以適應(yīng)這一變化，必須要靠組織和個人以速度為前提，共同推進(jìn)管理的有效性。正如德魯克所言，“在組織而言，需要個人提供其貢獻(xiàn)，在個人而言，需要組織作為達(dá)到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。

　　 在信息化時代為實現(xiàn)這種管理的有效性，我們在1998年開始了市場鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結(jié)構(gòu)為扁平化的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，以努力實現(xiàn)企業(yè)與市場之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業(yè)單位），即每個管理者都是一個獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營體，每個人都有自己的目標(biāo)市場和市場目標(biāo)，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。正如德魯克所言，“總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。”

　　 目前市場鏈再造的探索引起世界許多商學(xué)院的興趣，有的將其作為案例進(jìn)行研究，究其原因就是目前企業(yè)都面臨著信息化時代如何提高管理有效性的問題。當(dāng)然在這方面我們?nèi)悦媾R許多難題，但方向應(yīng)該是對的，因為我們要做的就是改變過去那種組織與市場的割裂，個人只聽命于內(nèi)部上司，而不去面對外部用戶的問題。現(xiàn)在要將組織與個人融為一體，組織要成為一個平臺，而個人在這個平臺上在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)其自身價值。這就是德魯克說的“在組織內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都是發(fā)生在組織外部”。

　　 最后一點(diǎn)，管理者都應(yīng)該學(xué)會有效性，這是成為一名有效的管理者的必經(jīng)之路。

　　 企業(yè)需要有效的管理者，那么管理者如何能具備有效性呢？“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不可以教會的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學(xué)習(xí)有效性的動力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。

　　 在學(xué)習(xí)有效性上我的體會是，創(chuàng)新—求是—創(chuàng)新，在學(xué)習(xí)提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中規(guī)律性的東西，并在這個規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷學(xué)習(xí)有效性的過程中成為一名卓有成效的管理者。

　　 海爾集團(tuán)

　　推薦序二

　　 德魯克教授是當(dāng)代著名的思想家，一代管理學(xué)宗師，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱他為“大師中的大師”。 德魯克教授于1909年出生于前奧匈帝國首都維也納的一個貴族家庭，在維也納度過其童年生涯后，即到德國和英國邊工作邊學(xué)習(xí)。1937年，因不習(xí)慣歐洲的“懷舊”政治氣氛，他離歐赴美，終身以教學(xué)、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國，他曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的顧問，美國佛蒙特州本寧頓學(xué)院的政治和哲學(xué)教授，紐約大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授，加利福尼亞州克萊蒙特研究生大學(xué)的社會科學(xué)克拉克講座教授。德魯克于1945年創(chuàng)辦了德魯克管理咨詢公司，自任董事長。他著述頗豐，主要著作有《公司的概念》（1946年）、《管理的實踐》（1954年）、《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》（1973年）、《后資本主義社會》（1993年）等。他特殊的家庭背景、傳奇式的經(jīng)歷、淵博的學(xué)識及睿智的才思，使其在政治、法律、社會、管理、歷史等多個學(xué)科領(lǐng)域都留下了精辟的見解和耐人尋味的啟示。管理學(xué)更是他一生耕耘的主要園地。在此領(lǐng)域，他成就卓著。他是推動管理學(xué)發(fā)展成為一門嚴(yán)肅科學(xué)的先驅(qū)，是現(xiàn)代“管理叢林”中經(jīng)驗主義管理思想流派的創(chuàng)立者和代表人物。他的論著被譯成二十多種文字，在世界各國廣為傳播，成為全世界管理者、學(xué)者奉為圭臬的經(jīng)典。

　　 德魯克教授所著的《卓有成效的管理者》一書于1966年由哈伯·羅出版公司（Harper ＆ Row Publishers）出版，一出版即獲得了一致的好評，贏得了廣大的讀者。至今，該書已成為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的奠基之作。在本書中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識工作者數(shù)量日益增多，并且知識工作者的成果通常要與其他人的成果結(jié)合起來才能夠產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸現(xiàn)。但是判斷管

　　雖然很多人說手游熱潮過去了，但那些大紅大紫的游戲每天總在耗掉多少人光陰歲月

　　雖然很多人說手游熱潮過去了，但那些大紅大紫的游戲每天總在耗掉多少人光陰歲月，但也依然有無數(shù)廠商或開發(fā)者、在這一波跟風(fēng)當(dāng)中吃鱉?；氐秸}，怎么樣才算是一款“成功的手機(jī)游戲”呢？對游戲開發(fā)商而言不外乎是游戲大賣獲得收益，不但有許多玩家愿意下載游玩，并且不會只是瘋迷一時，而是粘性十足的讓一定數(shù)量的玩家持續(xù)玩下去；對玩家而言，只要能夠從中獲得游戲的樂趣，就是一款好游戲。這些成功的手機(jī)游戲當(dāng)中，當(dāng)然也包含我們熟知的跨平臺、甚至跨媒體 IP的游戲。這種商業(yè)合作模式也不叫人意外，能夠跨平臺、跨媒體出品的作品，自然有它的人氣，才能夠吸引其他平臺的從業(yè)者前來合作，但跨媒體類型的作品，仍與其他原創(chuàng)性較高的作品有些差異，這又可以分成三個層面來談：

使用知名 IP 的優(yōu)缺點(diǎn)首先是手機(jī)游戲從業(yè)者。對從業(yè)者而言，最重要的目的不外乎是要賺錢獲利，甚至能夠從中獲得其他邊際利益、例如提升廠商的聲譽(yù)、獲得更多新專案的開發(fā)訂單等等。所以，從業(yè)者勢必希望每一款推出的作品都能夠大賣、但作品要大賣，又牽涉許多環(huán)節(jié)。由于 IP 本身即具有一定知名度以及固定消費(fèi)群體，若以現(xiàn)成 IP 作為主題來開發(fā)作品，即可以省去創(chuàng)作內(nèi)容的成本、乃至于行銷、客源開發(fā)的成本，并且能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)上。尤其對于不產(chǎn)生內(nèi)容、或不善行銷的從業(yè)者而言更是如此。由于在正式發(fā)售之前，誰都很難準(zhǔn)確預(yù)料作品能夠賣到甚么程度，在商言商，能夠減少開發(fā)成本，相信是多數(shù)從業(yè)者都會作的選擇。當(dāng)然會有人反駁說，若要撿現(xiàn)成 IP 來用，那么從業(yè)者不也要付出版權(quán)金，這也是一項成本。除此之外，從業(yè)者也要遵守 IP 版權(quán)擁有者的合作協(xié)議。既然要合作，那么當(dāng)然要先談妥合作條件。雖然從業(yè)者可能要支付為數(shù)不小的版權(quán)金，但通常這種跨媒體的作品當(dāng)中，正因為從業(yè)者認(rèn)為用現(xiàn)有 IP 推出的新產(chǎn)品所帶來的獲益、會高于使用這個 IP 的成本，以及其他合作上的條件限制，要不然也不會有這些跨媒體作品的存在。除了省去新建內(nèi)容以及行銷的成本，使用現(xiàn)成 IP 對從業(yè)者而言還有個優(yōu)點(diǎn)，就是能提升游戲的“粘性”。對一項跨媒體的作品而言，游戲要能夠吸引消費(fèi)者下載游玩，不見得是出自于作品的游戲性、而是出自該 IP 粉絲群對該品牌的愛。

很多時候，作品的游戲性或許不算十分出色，但仗著該作品就是主打某 IP ，于是仍會有死忠粉絲支持、消費(fèi)，且通常這一類消費(fèi)者也較不會只瘋迷游戲甫推出時的熱潮、而是只要對 IP 有愛，就比較愿意繼續(xù)玩下去。這種不僅能夠使游戲賣得好、還能賣得久的特質(zhì)、是商人怎能不愛呢？談完從業(yè)者，再來談消費(fèi)者。消費(fèi)者這一塊相對簡單，誠如前述所言，能帶給玩家樂趣及滿足感的都是好作品。但上一段也有提到，因為游戲本身做得好而去玩游戲、與因為這游戲是主打某某品牌而去玩游戲，這類玩家有必要區(qū)分開來的。前者的話，就靠游戲開發(fā)商的制作功力，后者的話則是因為對 IP 的愛。但這里需要特別說明的是，受惠于科技進(jìn)步，過去某某 IP 的愛好者、或許只能在下班、放學(xué)后，才能通過電視、動漫小說、游戲主機(jī)等等才能接觸到某某 IP 的作品，在智能手機(jī)的特性下，這些粉絲幾乎可以隨時接觸到這些 IP 的作品，進(jìn)而滿足粉絲對作品的愛，這是其他媒體或游戲平臺無法達(dá)到的優(yōu)勢。而且與線上動漫小說等只能單方面接收資訊的媒體不同，游戲本身具有互動性，每一位玩家可以在游戲中依照自己的喜好來玩游戲，而使得自己與某某 IP 的“結(jié)合度”更高，而不會像《Pokémon》TV 動畫當(dāng)中的小智，總是萬年不變的皮卡丘，而也可用火箭隊的喵貓闖天下；或者在《Fate》動畫當(dāng)中總是幸運(yùn) E 的槍兵，在游戲中也有出頭天的機(jī)會。

游戲化過程的 IP 異化最后一個層面則是 IP 本身。前兩個層面提到，跨媒體 IP 在手機(jī)游戲上，如何讓手機(jī)游戲從業(yè)者更賺錢、讓玩家們能夠粘在游戲上并釋放對 IP 的愛。但甚么樣的 IP 又適合以手機(jī)游戲的方式呈現(xiàn)呢？這當(dāng)然也有非常多的因素，而筆者認(rèn)為其中一項重要因素是，這些 IP 都具有非常豐富的“收集”要素，而“游戲化”加上“收集”的過程中會重新打亂、調(diào)整與原作品 IP 之間的關(guān)系。例如在《Pokemon》中，固定受歡迎的角色會不斷登場，例如皮卡丘等，或是如《Fate》系列中的賽巴（亞瑟王）：因為這些角色是觀眾喜歡的，也成為這些動畫作品的某些象征。但當(dāng)這些作品游戲化的過程中，為了因應(yīng)當(dāng)代的課金抽卡制度，游戲必須創(chuàng)造出更多的角色，甚至是一些過去作品從未出現(xiàn)，只在游戲中登場的角色，而把受歡迎的“主角們”壓在后面或是特殊限定活動才會登場。以《Pokémon》為例，原作發(fā)展至今就有七個世代、801 只不同的 Pokémon，這還不包含各種型態(tài)轉(zhuǎn)換與超進(jìn)化 ，而《Pokémon GO》至今，也才導(dǎo)入初代的 151 只Pokémon而已；《Fate/Grand Order》則是有比起《Fate》原作動畫為數(shù)更龐大的 Servants，發(fā)展至當(dāng)前已有 140 位 ，不同的概念禮裝則又高達(dá) 386 項 ；

有如此豐富的角色及物品組合，這使得游戲可以產(chǎn)生更多的受歡迎的“組合”和“配對”，但這一“膨脹”的過程也可能會與原始的 IP 產(chǎn)生差異性、設(shè)定的混亂矛盾等，而受歡迎的角色也可能重新洗牌和調(diào)整，我們也看到許多作品在動畫化或游戲化后主角換人、作品人氣衰落的案例。這一 IP 內(nèi)容的大幅擴(kuò)充，是 IP 的強(qiáng)勢也是限制；另外如《Pokémon GO》的限定地區(qū)寶可夢，北美洲限定的肯泰羅、澳洲限定的袋龍等等，不少經(jīng)濟(jì)拮據(jù)且不愿使用作弊技巧的正派玩家，就可能因此無法收集到這些國外限定的 Pokémon。即便如此，大多數(shù)粉絲其實還是口嫌體正直，嘴巴上抱怨，身體還很誠實地繼續(xù)玩。玩家們滿足了，游戲從業(yè)者自然也能賺得缽滿。可投入程度和無限可能性另一項重要的要素，則是玩家對于該游戲的“可投入程度”。例如《Pokémon GO》，玩家所扮演的不是小智、而是玩家本身就是訓(xùn)練師；《Fate/Grand Order》當(dāng)中，玩家也并非扮演遠(yuǎn)坂凜等動畫中的御主、而是玩家本身就是御主；《艦隊collection》手機(jī)版游戲當(dāng)中，玩家本身就是提督。正因為玩家所扮演的不在是該 IP 當(dāng)中的某某角色，而是以自己的身分參與該IP的內(nèi)容。就是這種高度的“可投入性”，使得這些 IP 相較于其他 IP，更能夠讓玩家愿意買單。還有一項要素則是，劇情內(nèi)容上的“無限可能性”。這里指的是游戲中并沒有既定的關(guān)卡或舞臺、甚至沒有既定的主線劇情，玩家不會因為破完了游戲的所有關(guān)卡、或解完所有主線、支線劇情就因此就不再玩游戲。例如，《Pokémon GO》的設(shè)計就與《Pokémon》主系列游戲有很大的差異，《Pokémon GO》的玩家不會因為戰(zhàn)勝了所有道館、擊敗四天王及冠軍，游戲劇情就因此結(jié)束，而是會因為與其他玩家的互動而繼續(xù)玩下去；《Fate/Grand Order》及《艦隊collection》手機(jī)游戲，則是通過定期的特別劇情活動，來讓玩家有“新梗”繼續(xù)玩下去。在這項要素上，可以說只要游戲官方夠用心，愿意以永續(xù)精神來經(jīng)營游戲，那么游戲就能歷久彌新，持續(xù)出現(xiàn)在玩家的手機(jī)屏幕上。

前面雖然談了許多跨媒體 IP 在手機(jī)游戲上的種種優(yōu)勢，但現(xiàn)成 IP 來做游戲就一定好棒棒嗎？我相信這答案并非絕對。其中一個最明顯的反對理由即是，若游戲開發(fā)商都習(xí)慣了以這種撿現(xiàn)成的方式來回避內(nèi)的創(chuàng)作成本與風(fēng)險，那么對于那些有潛力的、優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容創(chuàng)作者，以及新興原創(chuàng)內(nèi)容作品而言，都將會失去更多表現(xiàn)舞臺。這不僅僅只出現(xiàn)在手機(jī)游戲上，而是在其他媒體、游戲平臺也已存在的現(xiàn)象。就如毒品一般，雖然這些知名 IP 好用，商人能賺錢、粉絲會買單，都會讓人上癮。但久而久之，開發(fā)商不再尋找創(chuàng)新內(nèi)容來做為游戲主題、而內(nèi)容創(chuàng)作者也會因為沒有業(yè)主合作，失去經(jīng)濟(jì)上的支持，而無法持續(xù)創(chuàng)作，形成一種惡性循環(huán)，長期而言，這對于整個產(chǎn)業(yè)而言都并非好事。說了這么多，本文的重點(diǎn)其實也只有一個，就是跨媒體 IP 作為手機(jī)游戲的主題其實具有良好的優(yōu)勢，無論是對游戲從業(yè)者、消費(fèi)者、或 IP 創(chuàng)作者而言都是。但從更長遠(yuǎn)宏觀的角度來看，這樣的商業(yè)合作模式應(yīng)當(dāng)被謹(jǐn)慎使用。優(yōu)質(zhì)的 IP 相關(guān)作品當(dāng)然令人喜愛，但粉絲們總不會希望幾十年過去后，那些能夠讓人一再傳頌的優(yōu)質(zhì) IP 仍就只有那幾個。作者：孫志超 MIUI 生態(tài)及游戲負(fù)責(zé)人。來源：PMCAFF產(chǎn)品社區(qū)

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